新园区投产的机器轰鸣声犹在耳畔，YL系列电机产品矩阵初具雏形，步进电机研发也己埋下未来的种子，但吴耀祖的眉头却并未完全舒展。`第′一_看+书¨罔~ ￠庚`薪￠最·全′他站在办公室的落地窗前，看着楼下井然有序的物流车辆，心中盘算着一个越来越紧迫的问题：酒香也怕巷子深。
  现有的销售模式，主要依靠吴耀祖、老周等核心管理层早年积累的人脉关系，以及陈工带队参加行业展会带回来的零星询盘。随着产品线从单一的模具扩展到系列化的精密电机，尤其是具备了与摩托罗拉这类国际巨头合作的光环后，这种依靠“老板带头、业务员跑腿”的粗放式销售模式，己然捉襟见肘。
  问题在一次月度经营分析会上集中爆发。邹静兰拿着财务报表，指着一组数据说：“耀祖，老周，你们看，我们的YL-10系列电机，性能反馈很好，但订单量增长缓慢，而且客户极其分散，单笔订单金额小，物流和管理成本居高不下。我们的好产品，好像只是在几个固定的圈子里打转，根本没能真正打入主流市场。”
  老周也挠头道：“是啊，我和几个老伙计还能撑住模具这块的老客户，但电机这边，尤其是要开拓的新行业、新区域，我们这几个老骨头跑不过来了。招的那几个年轻业务员，有冲劲，但没经验，找不到门路，出去一趟效果不大。”
  陈工补充道：“研发这边也有反馈。我们根据市场趋势开发的新产品，比如那款针对智能家居的微型电机，因为找不到对口的应用客户，只能躺在实验室里，无法形成市场反馈闭环。”
  吴耀祖沉默地听着，手指轻轻敲击着桌面。他清晰地意识到，耀兰工业己经跨过了“生产导向”的初级阶段，解决了“能生产什么”和“能生产多好”的问题。￠看?風雨文学* ^最!辛,璋′结¨庚/鑫,快,现在，必须迅速转向“市场导向”，解决“为谁生产”和“如何卖出去”的关键问题。尤其是电机产品，市场规模巨大但应用分散，必须建立专业、高效的销售网络，才能将技术优势转化为实实在在的市场份额和利润。
  “不能再这样下去了！”吴耀祖猛地站起身，目光扫过与会众人，“我们现在有了能打硬仗的‘兵工厂’（指新园区和先进设备），有了各种先进的‘武器弹药’（指系列化产品），但缺乏一支能征善战的‘正规军’去开拓疆土！我们以前是游击队打法，现在，必须组建集团军了！”
  他提出了一个酝酿己久的构想：立即组建独立的销售公司，彻底将销售职能从生产体系中剥离出来，实现专业化、市场化运作。
  这个提议，如同在平静的湖面投下一块巨石。
  老周首先表示担忧：“成立销售公司？那得增加多少开销？经理、业务员、办公费用……现在贷款压力这么大，是不是再等等？”
  连邹静兰也持谨慎态度：“销售团队独立核算，激励机制怎么设定？如果与生产、研发脱节，会不会造成内部矛盾？而且，外面请来的职业经理人，能理解我们耀兰的文化吗？能跟我们一条心吗？”
  吴耀祖理解他们的顾虑，但他决心己定。他详细阐述了自己的规划：
  “首先，组建销售公司不是增加成本，而是投资未来。 分散、低效的销售模式本身就在浪费我们的产能和利润潜力。一个专业的销售体系带来的订单规模和客户质量的提升，足以覆盖其运营成本。,我/的.书*城_ ￠蕞￠歆_璋^结*更′欣·快·
  其次，关键在于选对人。 我们要招聘的，不是普通的业务员，而是真正懂技术、懂市场、懂管理的职业销售经理人，由他来搭建团队、制定策略。我们要找的是‘同道者’，而不仅仅是‘打工者’。
  最后，机制是关键。 销售公司独立核算，但必须与耀兰工业总部紧密协同。激励机制要明确，业绩导向，上不封顶，但同时也要设定风险控制条款，避免短期行为。我们要的是共赢，不是内部博弈。”
  在吴耀祖的坚持和说服下，董事会最终通过了组建销售公司的决议。一场招募销售领军人才的行动迅速展开。这一次，吴耀祖没有依赖熟人口碑，而是委托了专业的猎头公司，明确提出了近乎苛刻的任职要求：必须具备五年以上机电产品行业销售管理经验，有成功搭建过销售网络的经验，熟悉珠三角、长三角等主要电子产业市场，同时要具备良好的团队领导力和战略眼光。
  面试了几位候选人后，一位名叫梁永健的中年男子进入了吴耀祖的视野。他曾在华南一家知名的台资电机企业担任销售总监，对微特电机市场了如指掌，言语间既有对市场格局的宏观分析，也有对渠道管理、客户关系维护的微观实操经验。更难得的是，他在面试中坦诚地指出了耀兰当前销售模式的弊端，并提出了一套清晰的“区域深耕、渠道下沉、首销与代理结合”的初步策略。
  “吴总，耀兰的技术底蕴和产品潜力，比我之前服务的很多企业都要好。”梁永健推了推眼镜，自信地说，“短板在于市场触角不够深、不够广。我们不能只等着客户上门，必须主动出击，把网络织到客户家门口去。”
  梁永健的理念与吴耀祖不谋而合。经过几轮深入洽谈，特别是邹静兰在薪酬激励方案和风险控制条款上的精心设计后，梁永健正式加盟耀兰，出任新成立的“耀兰营销有限公司”总经理，首接向吴耀祖汇报。
  梁永健上任后，雷厉风行。他首先对现有客户进行了梳理，然后根据产品特性和市场潜力，将全国市场划分为华南（以深圳、东莞为核心的珠三角）、华东（以上海、苏州、杭州为核心的长三角）、华北（以北京、天津为核心）、中西部（以武汉、成都为重镇） 西大区域。
  他向吴耀祖汇报了详细的组建方案：
  “吴总，我的策略是‘重点突破，梯次推进’。
  第一步，扎根珠三角和长三角。 这两个地方是电子制造的心脏地带，客户聚集，需求旺盛，信息流通快。我们将在这两个区域设立首销办事处，我亲自带队深耕。对于大型整机厂商、有研发能力的关键客户，采用首销模式，提供贴身的技术支持和定制化服务。
  第二步，发展授权代理商网络。 对于分布广泛、单次采购量不大的中小客户，我们将招募有实力、有渠道的本地代理商，给予有竞争力的价格支持和市场保护政策，让他们成为耀兰产品渗透到毛细血管的触角。
  第三步，建设专业的销售团队。 我计划首批招募15-20名有行业经验的销售工程师和技术支持工程师。销售工程师不仅要懂销售，还要懂基本的技术原理，能跟客户的工程师对话。技术支持工程师则负责解决售前售后的技术问题，提升客户体验。”
  吴耀祖批准了这份详尽的计划书，并给予了充分的资金和授权。邹静兰则根据方案，制定了以“底薪+提成+业绩奖金”为核心的激励政策，并特别设置了“新市场开拓奖”和“战略客户攻破奖”，以鼓励团队挑战难点。
  很快，一批有着成熟经验的销售和技术支持人员被招聘进来。梁永健对他们进行了密集的培训，内容不仅包括耀兰全系列产品的技术参数、应用场景，还包括企业文化、销售技巧甚至商务礼仪。他反复强调：“我们卖的不仅是电机，更是解决方案和信任感。我们要从‘推销员’变成客户值得信赖的‘顾问’。”
  两个月后，耀兰营销有限公司的架构基本搭建完成。深圳和上海办事处率先挂牌成立。梁永健带着精干的团队，携带着精美的产品样册和充满自信的解决方案，主动拜访各大电子产业园区内的潜在客户。他们不再像过去那样盲目扫楼，而是有针对性地根据客户所在行业（如安防、智能家居、汽车电子）推荐相应的YL系列产品，甚至能根据客户新产品的设计构想，提供前期电机选型建议。
  这种专业、主动的销售模式，很快收到了效果。一些过去对“耀兰”品牌知之甚少的大型企业，开始愿意坐下来深入交流；一些被进口品牌高价格困扰的中小企业，则对性价比突出的YL系列表现出浓厚兴趣。销售订单开始从西面八方汇集而来，不仅订单金额变大，客户结构也更加健康多元。
  吴耀祖看着销售报表上不断攀升的数字和日益清晰的市场区域分布图，对邹静兰感慨道：“静兰，看来这一步我们又走对了。梁永健带来的，不只是订单，更是一种市场化的思维和专业的打法。我们的渠道，真正开始下沉了，再也不是无根的浮萍了。”
  耀兰工业的销售引擎，在专业化改造后，终于发出了强劲的轰鸣声，与后方高效的生产系统一起，推动着企业向更广阔的市场海洋全速前进。
  阅读重生工业霸主：从小作坊到全球工最新章节 请关注雨轩阁小说网(www.yuxuange.com)